​BIGO:全球化夹缝中的生存冠军

在2014年,猎豹移动的CEO傅盛发现了一个叫做Musical.ly的产品,当时他并不确定这个还很稚嫩的「唱歌对口型」的产品能做到多大,但思考了几年出海这件事之后,傅盛还是决定投资这个即将弹尽粮绝的公司。站在2020年这个时点,夸赞张一鸣和他旗下的抖音与TikTok已经成为一种显学和无可辩驳的正确。但鲜为人知的是,当时看到短视频这个大机会的,绝不仅仅是他一个人。旁观者通常乐见大公司与大人物犯下的错误,但对于亲历者来说,他们错过的可能是一个时代。

2017年11月10日,猎豹宣布字节跳动以约10亿美元的价格买下傅盛投资孵化的三家海外内容平台,并将旗下产品抖音海外版与Musical.ly合并,然后改名为TikTok。这个产品发展之快,仅仅两年多之后,张一鸣就宣布放手已经成熟的字节跳动的中国区业务,出任全球CEO,将海外业务放在最高的战略优先级。

傅盛曾经也想自己把Musical.ly做起来,但他没有争取到潜在投资方腾讯的支持、也没有得到董事会的支持,用尽所有努力,不得不眼睁睁看着机会从手边溜走。

“2016年如果去赌印尼、印度小视频是有机会的,但我当时是有点怂的。”昆仑万维创始人周亚辉说,他也是Musical.ly最后一轮领投方。“我们肯定打不过张一鸣,不如直接一步退到非洲。”他还想说服映客CEO奉佑生做Musical.ly中文版,但当时小咖秀遭受挫折,奉佑生犹犹豫豫不敢做。直到同一时间,字节跳动推出抖音。

快手CEO宿华也曾找过傅盛想投资Musical.ly。他希望占更多股份,提出投资后三年内能继续以估值增加不超过40%的条款追加投资,被拒绝了。之后,他只打来了一通电话就再也没有下文了。

欢聚集团创始人、董事长兼CEO李学凌同样在2016年认识到短视频是个巨大的机会,但他不知道这样的产品如何从0到1起步,所以退一步做了主攻东南亚市场的直播产品Bigo Live,然后一步步做到直播领域的全球第一。

BIGO是李学凌的二次创业,从Bigo Live起家,目前已逐步拓展到全球,并推出了短视频应用Likee和视频社交应用imo。到2019年底,BIGO三款产品相加在全球150多个国家和地区有近4亿月活用户(MAU),同年TikTok的MAU是5亿。

“他是唯一一个敢于拿出20亿美元以上的人说,我今天就要跟头条争一争,我觉得快手都没这个气魄。”周亚辉说。李学凌想干大事,他要做海外的快手,而全球市场,BIGO可能是唯一能与TikTok一较高下的创业公司。

看到未来和把握未来是两种能力。一位投资人说,当年一批有远见、有内容创业经验的CEO都看到了短视频有未来,但他们各自不同的处境、心态和自我认知,让他们共同错失了这个机会,并成就了字节跳动的今天。最终,国内剩下宿华,海外剩下了李学凌。

先忘却,再学习

按照BIGO总裁胡建强对《晚点LatePost》的描述,BIGO并非公司寻找第二曲线的产物,它能成长起来是一个意外。

如果给李学凌一个江湖名号的话,他可能是「中国秀场第一人」。欢聚时代成立于2005年,主打业务是互联网语音平台。2012年上市的时候,旗下拥有YY语音、YY 游戏运营、YY教育等一众产品线的欢聚时代,市值只有6亿美元。然而找到了秀场直播这个超级吸金的商业模式之后,公司的股价一度翻了十几倍,市值超过百亿美元。不过经历2016年“千播大战”,加上短视频抖音快手的冲击,YY国内用户增长一直停滞不前。如今欢聚集团市值徘徊在四十亿美元上下,而直播依然是这家公司超过90%的收入来源。

不过,上市的第二年,欢聚集团就开始了新业务的探索。2013年底,集团内部成立了移动新产品部,胡建强担任负责人,他刚刚拿到集团的年度技术大奖。过了半年多,部门发布了第一个产品,面向全国的移动通话应用“微会”。“微会”烧钱太猛,不到半年就烧掉了欢聚集团8%的利润。

“当时CFO觉得我们把YY的利润拉下来了,让我们自己去找出路,就差说让我们滚出来了。”胡建强告诉《晚点LatePost》。

“微会”不得不剥离欢聚集团。同一时间,李学凌从集团调出一个100人左右的团队,和当时的BIGO高管一起自掏1500万美元成立了BIGO。那一年,李学凌40岁,他决定亲自担任CEO,胡建强为联合创始人兼CTO,并在第一天就把总部设在了新加坡——这算一个颇有远见的决定,虽然如今做国际化就应成立海外公司已经成为业内共识,但当时的中国出海创业者,几乎没人想到这一点。

高榕资本创始合伙人高翔是李学凌老友,也是BIGO、虎牙的早期投资人。他接受《晚点LatePost》采访时称,当时李学凌找他融资,虽然方向还有很多不确定,但他不愿意错失投李学凌的机会。“即使他本身思考的方向没成功,他也总能发现一个更大的方向做成。”高翔说。

接下来的故事发展并不令人意外。“微会”迅速花掉了5000万美元并遇到了监管困难。产品做不下去了,几位引进的管理层相继离职,胡建强也承认当年在产品和运营上看人不准。

“我当时看到有窗有洞的地方就想跳下去。”胡建强《晚点LatePost》说。2015年底,“微会”被彻底放弃。

一位BIGO早期管理层告诉《晚点LatePost》,他能感受李学凌当时也很迷茫,但他有极其强烈的出海意愿。

2016年1月17日,BIGO高层达成共识,要做全球化业务,并把海外直播Bigo Live定为业务新方向——这和YY直播一脉相承。“直播是他最擅长的,所以要先从直播开始做。”高翔说。

回头来看,彼时最好的选择是做直播还是一步到位直接去做短视频?

2020年3月,李学凌接受《晚点LatePost》采访时称,他对短视频的认知是一个很漫长的过程。没有选择直接做短视频,是因为不知道这样的产品怎么从0到1起步。到2017年下决心进入短视频领域(推出Likee),基本上也是一穷二白、一无所知。

高翔说,有些业务,你的认知可以让你看到很清晰的未来轮廓;但另一些业务,你看不到轮廓,你只知道在很远的地方一定有这么一个东西。“就像我在深圳看向北京,我想的肯定是一直往北走就能走到北京。”但也许更稳妥的方法是,能不能先到湖北或者哪里,再往前走。

李学凌说,他深刻知道,只有先忘却再学习,企业才能有成长。但看到未来和把握未来是两种能力,它无法一步到位,而是需要一个积累实力与认知的过程。

欢聚集团的基因,长于理解用户、迎合用户,而弱于技术和商业化。所以做BIGO时,李学凌刻意补足短板,表现之一是他重用了胡建强——一位技术专家。

胡建强在YY时曾被评价“技术很棒,但是沟通不行”,李学凌并不在意这些,他说“我要一个情商很高的人干嘛?”胡建强自己说,他擅长执行,李学凌擅长思考,两人很互补。李学凌思维活跃、想法很多,每几天就要和胡建强说说新想法,“但他给过来十个想法,我会challenge,最后可能只有一个能去执行。”胡建强说。

一个例子是,李学凌曾经有一个想法让Bigo Live直接借用映客秀场直播的模式来做。被胡建强否决,他说,海外人们对社交直播的需求更为强烈,国内的东西不能照搬过去。

胡建强决定亲自写一个技术系统,并搭建了底层架构。“我们公司的要求是,管理层必须能做下面两级的活。”他说。紧张感开始在整个公司弥漫开,海外直播再做不好,公司就要完了。2016年3月,历经40多天,从产品、技术从头搭建,第一款面向海外的产品Bigo Live正式发布。

胡建强后来复盘,Bigo Live在这一阶段能活下来,主要原因是自己搭建的技术系统。其次,从第一天起,这个产品就是基于全球市场逻辑。对于一些使用外包技术的直播对手,做全球意味着更高昂的成本,他们往往止步区域市场。而Bigo Live 果断地把“微会”剩下的3000万美元全都砸向市场,量起得很快。胡建强说,主要是钱和技术砸下来的。

对于多数2C产品,砸钱可以迅速吸引一批用户,但如何提高留存率才是关键。“最后发现不是技术手段,而是人文手段,再往下走,就是人文手段再加数据手段。”BIGO高级副总裁、直播事业部负责人James对《晚点LatePost》说。此时的Bigo Live,走到了第二阶段。2017年,字节跳动收购了Musical.ly。

全球化就是本地化

Youtube上有个视频叫《70 Years After Partition》,描述的是印度和巴基斯坦两国分治之后70年以来的冲突与纠葛。在虚拟世界,印巴本不存在边界。但当你打开任意一个同时覆盖印巴两国的社交软件或者短视频、直播平台,仔细翻看这两个区域下面的评论,会发现两国人民吵得厉害。

虚拟世界在印巴两国分界了,这个界线不仅存在于国家之间,还存在于同一国家的不同民众之间。在印度有四大种姓,婆罗门(祭祀贵族)、刹帝利(政治贵族)、吠舍(平民)、首陀罗(佣人)、贱民(不在种姓制度内,为不可接触之人),种族隔离严重。在现实中,人们更倾向与相同阶层的人交往,这一习惯也延续到了网络上。

“我们内部一直有一个口号,就是Globalization is Localization(全球化就是本地化)。”James说,任何一家国际化公司最终的挑战都是,如何在复杂的海外文化环境中,做好本地化运营。

James曾在华为海外工作过数年,一位BIGO海外的HRBP说,BIGO喜欢招华为的人,目前四分之一的海外负责人都来自华为。他认为,一家海外公司最终做不下去的原因不是业务能力不行,而是因为不了解当地的经商环境。

“早期华为带海外客户参访公司我们有两条路线,一条路线是把客户请到北京,到上海,到深圳,从香港出;另外一条线是从香港进,到深圳,到上海,从北京出。”James说。

“然后呢?”

“然后就签单了。”

Bigo Live早期曾引入一位副总裁何泓洁(Jay)。他主要做了两件事,一是试图学习华为搭建驻外区域团队,二是从东南亚市场开始,依据当地特点,逐一突破各个国家。

以泰国市场为例,何泓洁向《晚点LatePost》描述,他们进入泰国是靠一个有高校资源的合作伙伴,在曼谷国际化学校做了几场宣讲,做到了几万日活;在越南,因为知道“这里的年轻人对外面世界很好奇”,找了一家面向年轻人的媒体对BIGO进行报道,意外引爆了这个市场。

进入中东市场时,他们甚至想和中东的一个自由代言人合作,主打自由、平等、女性。“女性来了,男性自然会来。”2017年3月,何泓洁离开BIGO。胡建强说,当时在一些国家的尝试,收效甚微。

2017年,James加入BIGO负责直播业务线。胡建强评价,James上任后,“Bigo Live的运营工作才真正做起来。”如今BIGO全球直播事业部的1500名员工多数都在海外驻地工作。而Bigo Live也开始在各个国家做分区和分层运营。

按照对地缘政治的理解,BIGO将全球市场分为东南亚、南亚、独联体、中东、美洲、东太平洋地区(日本、韩国、中国台湾、澳大利亚、新加坡)六大区。

以南亚为例,印度、孟加拉国、巴基斯坦、这三个国家虽然宗教不同,但因为深层次历史文化的原因,BIGO将其划分在一个大区域。例如独联体区域,是因为独联体国家基本共享一个相对统一的文化和历史背景,更容易形成一个区域生态循环。

“类似「大湾区」的概念”,James说,每个区域里的不同国家在系统里面承担不同的角色。业务上每个国家侧重点不一样,最终在大区中形成一个内容生产、消费、传播以及内容再生产的一个循环。而循环过程中的长期社交关系链沉淀,则成为BIGO直播业务发展的基石。

比如在中东区,内容生产主要在北非(埃及),但内容消费主要是海湾六国(阿联酋、阿曼、巴林、卡塔尔、科威特和沙特阿拉伯)。

分区还意味着,从线下争吵到线上的印巴两国被分开运营。他们还对印度的男性做了分区运营,“印度男性的荷尔蒙特别足,对澳洲等其他区域的用户可能会形成一些冲击。”James非常委婉地描述。而分层则意味着,比如在印度,他们会尽量给用户匹配相同种姓和阶层的人。

这还不算全部。很多人常会忽视,印度官方承认的语言有23种,英语只是其中一种。团队刚进入印度市场时,以为印度人都看得懂英语,最早找的主播都是聚集在北部德里附近的高阶层人群,但他们很快发现,这些主播产出的内容与用户是脱节的。印度民众受教育的水平不高,能用英语交流的人更多是较高阶层的人。

所以,满足印度小语种使用者的需求开始成为Bigo Live本土化的一个重要命题。他们开始尝试将小语种内容和小语种用户相匹配,产品的留存和活跃时间都得到显著提高。

每个人都倾向于和文化背景形同的人交往,在自己的社群里面找到身份认同,也更喜欢去消费属于“自己圈层”的内容。BIGO用了很大精力去尝试识别并匹配不同的种姓人群。方法包括,通过用户登录或注册的地理位置、在平台的消费水平、使用的手机品牌进行一个粗略划分。同时对用户产出的内容打标签,经过一段时间的数据积累才能做基础的种姓区分。在区域内提供本地内容给本地人消费,这不仅“合乎人性”,更是现实和业务之间的最优解。

精细化运营之后,比如面对教育程度不高的用户,Bigo Live会增加一些tag功能,如麦克风、热舞、搞笑icon等,让用户在不阅读文字标题时也能快速找到自己想要的内容,这些运营的小策略让数据显著提升。

“我们创造了一个新的虚拟社会,而这个虚拟社会也运行着和现实一样的社会法则。”James说,这是Bigo Live作为社交直播在全球成功的关键。

Bigo Live表面是直播产品,本质是社交产品。印尼、印度的用户喜欢在多人房聊天,然后组团打游戏、交友。九人房可以插科打诨,百人房可以念经文,而最受欢迎的是六人房,每个人听和说的时间可以平衡得最好。

James描述,Bigo Live构建了一个类似中国封建社会的结构,天子下面是诸侯,诸侯下面是大夫,大夫下面是士人。在这个「封建社会」里,顶层是全球30多个offices近1500名员工;第二层是8000到1万家经纪公司;第三层是接近30万签约主播;第四层是家族体系,有的围绕VIP,有的围绕大主播,相互之间有PK,也有线下联谊活动;第五层是分布在近百万个直播间的用户,每个月在线人数有3000多万。在这个体系里,内容生产的最大作用是给它们提供了一个互动、社交的渠道。

「坚持科技专业主义,尊重普世人文价值」是Bigo Live团队在本土化经验中的总结。公司还有一支研究团队,专门做重点区域市场的制度研究和人文分析。这个团队的20多位研究员,均拥有政治哲学、经济学、社会学、历史学等学术背景,硕士以上学历。

即使从内容封禁角度来说,BIGO在不同区域的尺度也不一样。比如,巴西的审核标准和中东各国就不一样。公司在每个重点市场会有设专门的内容审核团队,并招聘当地居民作为审核人员。

Bigo Live在中东尤其在沙特的内容环境审核非常严格,James也在后面的沙特之行中验证了这一举措的必要性。James曾在沙特首都利雅德亲眼看到,一名男士用手机拍一位戴着面纱的女人,宗教警察直接把这位男士抓走了。这让他深刻感觉到这个国家对人的管束之严厉,如果在直播间如果没有按规定佩戴面纱,那平台风险就很大。

Bigo Live还形成了自己独特的全球组织管理模式。为了更好解决大陆和海外员工的协作问题。在内部,管理层把中国的「忠义传统」和西方的「契约精神」两个价值体系有效对接。

James认为,现代企业的所有权制度决定了,企业所有人承担的风险和压力是最大的,所以在战略决策既定的情况下,团队不需要太多主动性,只要会打能赢就行。所以「忠义」就是某种不可或缺的要求。而对于海外员工,「契约精神」先行,所以需要要求他们创造出好的工作结果并为之负责。这是两个不同价值体系在推进本土化过程中发现的交集。

BIGO把对人性的理解放大、深化,融入到了本地化故事里,它开创了中国内容出海公司重本地化运营的出海模式,通过在当地市场建立专业的本地化运营团队,打造符合当地文化习惯和用户需求的产品内容,一个国家一个国家、一个地区一个地区地撬开本地市场,最终走向全球。

大时代下的创业者

2018年12月,李学凌出席了BIGO办公楼乔迁剪彩的仪式。因为办公楼离广州市区很远,李学凌后来在BIGO年会上致辞:“这回我们离广州越来越远了,但是我们离世界越来越近了。”2019年3月,欢聚集团斥资14.5亿美元将独立发展五年后的BIGO收回集团体内,此时BIGO估值22亿美元。

(左:李学凌 右:胡建强)

李学凌告诉《晚点LatePost》,收回集团的原因是他非常怕这个产品死在半途中。

“YY有足够大的资金规模能够持续做这件事情,不至于半途而废,我们有足够长的时间把这个产品做好。”李学凌说。

胡建强说,李学凌的初衷是希望通过收购BIGO提振欢聚集团股价,让后者更好地讲故事。但并购实际上对BIGO来说是“吃亏了”,一是作价低了,二是在上市公司里“拿钱、花钱”都相对更难,这对创业公司来说是不利的。

“我们一直说「忠义」,也认可提振YY股价的说法,所以当学凌提议(收购)的时候,我们不会argue。”胡建强说。确实,收购完成后,从收购对价63美元涨到了88美元。后来因为发了10亿美元可转债,股价一路下跌,如今只有53美元。

这次收购带来的影响是,BIGO在商业化、变现上的压力变得更大。胡建强在2019年给BIGO定的目标是,每年50%的营收增长,持续五年,到2024年要做到50亿-60亿美元的年营收。BIGO多位员工对《晚点LatePost》表示,他们面临的压力很大。一位Likee的员工说,他所在团队去年的KPI只是勉勉强强完成了。

目前BIGO旗下有三款主要产品,分别是直播产品Bigo Live、短视频产品Likee和视频社交应用imo。如果说做Bigo Live还有经验可循,那么做短视频——一个字节跳动的优势战场,BIGO要补足、学习的地方还有很多,包括资金、技术、商业化、组织能力,这注定是一场艰难的战斗。

胡建强说,他接下来最重要的精力是提高BIGO的组织能力。BIGO要同时学习阿里的价值观,和头条的组织公开透明、系统性的管理,如OKR的管理,内部OA系统等。“我们要把这两个都学好,能在夹缝中,在这么少的资源的情况下,活下来。”胡建强说。

“我们不是跟他一战,我们做到自己的目标就满意了,打不了。”BIGO总裁胡建强(Jason)对《晚点LatePost》说,“但我们也不会害怕,我们会尊重这个对手。还要跟他学很多东西。”

一位有着超过十年出海经历的创业者告诉《晚点LatePost》,目前为止,中国出海企业可分为三种类型,工具型,流量型和内容型,这三种类型同时也代表了三个截然不同的时代。

如今的BIGO正处在从流量向内容平台过渡的阶段,而短视频战争注定不是短期的。胡建强认为BIGO更像快手,“与其说直播丰富了社交的生态,不如说正是因为直播做得好,社交属性才更强”。

目前全球广告生态被Facebook、Google把持。傅盛曾在2020年3月接受《晚点LatePost》采访时称,要突破Facebook、Google的防线建立一个真正的生态,要有一个全球的广告销售系统,这需要大的流量、好的平台品牌以及非常强的算法——所以字节跳动比过去所有出海的中国公司都有优势,但这个过程依然无比艰巨。周亚辉评价,BIGO跟字节在商业化变现方面的差距,会是决定他们未来成败的关键一点。

如果说第一代中国创业者做的是「出海」,即以中国为中心向世界拓展;第二代中国创业者做的是「国际化」,特点是默认国家为最核心的单元。而「全球化」典型便是Facebook这样的产品,它不认为国家是最重要的,它用语言来划分市场,这使得Facebook可以通过一款非常薄的产品覆盖全球,同时不需要太考虑本土运营的事情。

James说,美国的政治、经济制度及技术优势输出全球,使得美国的互联网产品在过去二十年也充分享受到了这个红利,后期留给其他全球化产品的空间相对要狭窄得多。“但这也是因为他们付出了相当的成本。制度成本也是成本,包括普世价值等等,这个成本要么是一个组织在承担,要么是一个国家在承担。”

“像喝啤酒一样,美国人已经把最上层带泡沫的全都喝光了。”所以今天中国企业全球化,已经无法再像Facebook、Google一样只做最薄、最轻松的一层,他们只能同时进行全球化和本土化,两者齐头并进。

李学凌接受《晚点LatePost》采访时说,他喜欢海钓,即使是一条小鱼,他也可以忍受暴晒和漫长的等待。但做企业不能只钓一条小鱼。从自身来说,李学凌需要弥补广告系统效率这个短板,张一鸣也要学习如何与各个国家的人文、宗教、政治和监管环境相处。

站在今天,看向未来十年,现在是最适合全球化的时刻。因为中美关系充满变数,全球化积累的阻力会越来越大。但如果回望,可能最好的时间窗口已经失去,过去十年中,任意一年全球化的时机或许都比今天都要好。

大时代如此,这是所有中国公司都要面临的挑战,无论你是巨头还是初出茅庐的创业者,无人可以避免。不过正如「BIGO」的含义一样——Before I Get Old(在我变老之前)——在机会面前,也许永远没有最合适的一天;但今天,一定是你余下人生中最年轻的一天。